In diesem Beitrag beschreiben wir, wie konkret die ersten Schritte in einer Zusammenarbeit mit unseren Kund:innen ablaufen können. Dieses Vorgehen eignet sich in vielen Fällen, ist aber keine Blaupause für jede Situation.
Wir zeigen auch auf, wie wir sicherstellen, dass im Projekt möglichst schnell diejenigen Hebel angefasst werden, die wahrscheinlich den größten Erfolg für Ihr Vorhaben bringen. Dies gibt Ihnen die Sicherheit, schnell entscheiden zu können, ob wir tatsächlich der richtige Kooperationspartner für Ihr Anliegen sind.
1. Schritt: Erkennen, dass eine externe Ressource für Ihre Strategieumsetzung nützlich ist
Die Entscheidung, externe Berater:innen hinzuzuziehen fällt fast immer dann, wenn Unternehmen erkennen, dass sie intern nicht über die notwendigen Ressourcen oder das spezifische Knowhow verfügen, um bestimmte Herausforderungen zu meistern:
- Komplexität des Veränderungsvorhabens: Viele unserer Kund:innen kommen zu dem Schluss, dass sie die Komplexität eines anstehenden Veränderungsprozesses nicht allein bewältigen können. Sie erkennen, dass nicht alle Aspekte intern gesteuert werden können oder sollten, um möglichst effektiv arbeiten zu können.
- Mangel an internen Kapazitäten: Oft fehlt es auch schlicht an den notwendigen internen Kapazitäten, um die anstehenden Aufgaben zu bewältigen. Weil wir viel Erfahrung in der Begleitung von Veränderungsprozessen haben, und dadurch Benchmarks und Best Practices anwenden können, gehen wir oft viel effektiver vor als interne Teams.
Allgemein ist es so, dass bestimmte Maßnahmen in Veränderungs- und Strategieumsetzungsprozessen besser von internen Mitarbeitenden, andere jedoch besser von externen Berater:innen übernommen werden sollten. Welche Prozesse das konkret betrifft, erläutern wir im Detail in folgendem Beitrag.
2. Schritt: Wir analysieren den Status Quo im Unternehmen
Nachdem Sie mit uns in Kontakt getreten sind, ist unsere erste Aufgabe, den Status Quo, Herausforderungen und Stärken im Bezug auf das Vorhaben besser zu verstehen.
Dazu nutzen wir eine Mischung aus quantitativen und qualitativen Ansätzen. Durch quantitative Befragungen, sogenannte Pulse Checks, und qualitative 1:1-Interviews oder Shadowing gewinnen wir ein umfassendes Bild über den Status Quo im Projekt.
- 1-zu-1 Interviews: Wir führen leitfadengestützte Gespräche mit Stakeholdern aus verschiedenen Bereichen und Hierarchieebenen, die unterschiedliche Ansichten zum Veränderungsprozess vertreten.
- Shadowing: Eine weitere Möglichkeit ist, dass Stakeholder von uns als unbeteiligtem Beobachter einen halben bis ganzen Tag begleitet werden. Dies ermöglicht es uns, wertvolle Informationen zu sammeln und Hypothesen über die Situation im Unternehmen zu bilden. Dazu erfahren Sie im Artikel “Zentrale Hemmschuhe für eine produktive Arbeitskultur durch Shadowing identifizieren” mehr.
- Pulse-Checks: Quantitative Befragungen einer breiten Mitarbeitendenbasis helfen uns, erstellte Hypothesen zu validieren, Schwerpunkte klarer zu verstehen oder neue Annahmen über Herausforderungen zu formulieren.
Zentral ist es dabei, dass besonders die Daten aus Interviews und Shadowing von möglichst diversen Stakeholdern stammen, die für das Vorhaben zentral sind. Damit bekommen wir einen möglichst vielfältigen Eindruck vom Status Quo.
Aus der Sozialwissenschaft heißt es, dass man ab einer Samplegröße von 30 tiefen Interviews zu einem gemeinsamen Thema ein umfassendes Bild zur Gesamtsituation erfahren hat. Werden durch neue Interviews keine weiteren Themen bzw. Einblicke mehr gewonnen, kann die Gesprächsphase auch schon vor den 30 Interviews abgeschlossen werden. Je nach Unternehmens- und Projektgröße sowie notwendiger Geschwindigkeit im Projekt arbeiten wir oft auch pragmatisch mit weniger als 30 Interviews, um schnell in Bewegung zu kommen. Wichtig ist jedoch, dass die Befragten diverse Aufgabenbereiche und Hierarchien abdecken sowie unterschiedliche Auffassungen zum Veränderungsvorhaben mitbringen (Marshall et al., 2013).
3. Schritt: Wir bilden Hypothesen und entwickeln erste Lösungsansätze
Leitfragen in den Interviews können zum Beispiel folgende sein:
- Was sind aus Ihrer Sicht Trends und globale Themen, die unsere Firma beeinflussen? Geben Sie konkrete Beispiele, inwiefern das bei Ihnen sichtbar wird.
- Wie sind Sie in der Unternehmensgeschichte schon einmal mit einer ähnlichen Herausforderung umgegangen? Welche Erfahrungen davon waren erfolgreich? Welche dagegen sollten nicht noch einmal wiederholt werden?
- Wie würden Sie einer neuen Kollegin die wichtigsten Ziele der Strategie in drei Sätzen erläutern? Hierdurch ist es möglich zu erkennen, inwiefern die unterschiedlichen Befragten die gleichen Ziele im Kopf haben.
- Was würde passieren, wenn im Unternehmen nichts verändert werden würde? Woran würde man Stagnation erkennen?
- Stellen Sie sich vor, heute in fünf Jahren hätte die neue Strategie zu 100% Erfolg. Woran werden das Mitarbeitende, Führungskräfte, Kund:innen, Investoren u.a. erkennen?
- Stellen Sie sich vor, Sie wären jetzt CEO des Unternehmens. Was würden Sie in Ihrer neuen Position tun? Was würden Sie als erstes anpacken? Hier geht es darum zu erkennen, was wahrscheinlich die wichtigsten Hebel in der Veränderung sind.
- Woran erkennen wir, dass wir gescheitert sein würden? Hiermit wird klar, was die wichtigsten Bedingungen für das Scheitern sind, die entgegengearbeitet werden müssen.
- Welches Mindset könnte verhindern, dass genau diese angesprochenen Gründe für das Scheitern auftreten? Hiermit werden wiederum wichtige Lösungsansätze sichtbar.
Nachdem die Interviews geführt sind, clustern wir die gehörten Themen einerseits nach den gestellten Leitfragen und andererseits in Bezug auf weitere Kombinationsmöglichkeiten, die sinnvoll erscheinen. Davon ausgehend blicken wir nun noch einmal kritisch auf das Gesamtbild und fragen uns von der Beraterseite her: Welche Punkte sind aus unserer Sicht besonders erfolgskritisch, risikobehaftet oder große Stärken? Wo treten Punkte auf, die wir nicht erklären oder verstehen können?
Wir bilden ausgehend von diesen Schwerpunkten Hypothesen, also kompakt formulierte Annahmen, die in einem späteren Workshop die Anwesenden dazu anregen sollen, den Status Quo zu bewerten und die wichtigsten Maßnahmen herauszufiltern. Diese Annahmen selbst können sich dabei auch auf unterschiedliche Bereiche, Ursachen oder wichtige Hebel beziehen, die in Gang gebracht werden sollten.
Von diesen Erkenntnissen zum Status Quo entwickeln wir dann mögliche Initiativen, um die identifizierten Herausforderungen zu adressieren. Handlungen also, die aus unserer Sicht nötig sind, um mit einem guten, angenommenen Aufwand-Nutzen-Verhältnis Erfolge liefern zu können. Abschließend bereiten wir unsere Erkenntnisse so auf, dass sie möglichst einfach nachvollziehbar sind und zur Diskussion mit den zentralen Stakeholdern gebracht werden können.
4. Schritt: Wir diskutieren mit Ihnen Hypothesen und legen konkrete Maßnahmen gemeinsam fest
Jetzt, nachdem unsere gebildeten Annahmen fertig aufbereitet sind, gehen wir zusammen mit den zentralen Stakeholdern des Transformationsvorhabens in den Austausch – das passiert meist in Form eines Workshops.
In dem Workshop teilen wir unsere Erkenntnisse und diskutieren, inwiefern Herausforderungen und Stärken mit der Wahrnehmung der Teilnehmenden übereinstimmen. Anschließend priorisieren wir die Herausforderungen, die es zu lösen gilt.
Davon ausgehend definieren wir gemeinsam konkrete Maßnahmen, die in der ersten Projektphase umgesetzt werden sollen. Diese Maßnahmen können sich einerseits aus den von uns erarbeiteten Vorschlägen ableiten oder sich aus dem Austausch im Workshop ergeben.
Ein gutes Outcome ist nach dem Workshop dann erreicht, wenn die einzelnen Maßnahmen zumindest grob auf einer Zeitachse angeordnet wurden und definiert ist, wer für den jeweiligen Stream Sponsor und wer in der Umsetzung verantwortlich ist. Dabei ist wiederum abzuwägen, welche Maßnahmen besser von Internen umgesetzt werden und welche von Externen.
Zur Schärfung der Maßnahmen ziehen wir im Anschluss ggf. noch weitere Stakeholder für ein Sounding hinzu.
Nun, da sowohl Herausforderungen als auch Maßnahmen samt zeitlicher Umsetzung und Verantwortlichkeit feststehen, kann es an die Umsetzung gehen.
Literaturverzeichnis:
- Marshall, B., Cardon, P., Poddar, A., & Fontenot, R. (2013). Does sample size matter in qualitative research?: A review of qualitative interviews in IS research. Journal of computer information systems, 54(1), 11-22.).
